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如果沒這次疫情，企業遇不到危機，這位HRD依然能做下去

看到這封信，觀察員有2點感受：

一是整篇文章都很情緒化，要么是這位CEO的管理能力和情商太著急，要么就是公司真到了危急存亡的地步了，CEO急了。

二是從HR角度講，憑心而論，這位HRD無功也無過，很辛苦，但在這個關鍵時刻沒有提出建設性意見，不了解老板要什么。

如果沒這次疫情，企業遇不到危機，這位HRD依然能做下去；一旦遇到難處，對公司所有人來說“無功便是過”，包括HRD。

這位HRD其實代表了中國絕大多數傳統企業人力資源從業者的現狀：

在企業內主要扮演著行政執行的角色，進不去公司決策層，但是離一線業務很遠，這樣的尷尬地位導致了很多HR的地位都不太高。

為此，中國企業管理領域也喊了很多年的“HR要懂業務戰略”、“公司要提升HR的地位”，現在看來，變革尚未成功，我們還需努力。

同樣是HR，有人一步步經營，做到總裁；但有人卻提到工作就扎心，活成了一部自嘲背鍋神劇。

我們來看看那些優秀的HR是怎么懂業務、懂經營的？

學會把事務性工作做“沒”了

每天陷入這些事務性工作里無法自拔，卻被鼓勵要有更高層次的目標和規劃，仿佛這些事務性工作就是上天派來給HR的路障？這是很多HR的困惑。

很多優秀的HR管理者告訴我，事務性的工作很重要，但要學會利用技術和團隊管理將它們做‘沒’了。

如果一個HR管理者一直拘泥于事務性、行政性的工作中去，也只是一個高級打雜的。

將事務性的工作做“沒”了，并不是拋棄這些工作，而是要將其滲透到業務管理之中，那么在這個過程中，HR做什么呢？

從HR做到大發地產CEO的廖魯江說，“提升一線經理的管理水平。HR真正的角色應該是教練，培養出優秀的一線連團長，這是我所理解的對組織負責的人力資源管理理念。”

HR要關注效能而不是成本

人力資源要靠近業務，以不同視角為企業業務發展提供幫助和促動。

而評判HR是否懂業務、是否能夠成為業務有力的合作伙伴的判斷標準主要有2個：

一是就是看HR能夠和業務部門負責人深入溝通，你和你的業務老大、公司CEO能不能坐下來喝茶兩個小時，不提一句HR，說的全是業務。

二是要關注效能而不是成本。

這一點地產行業的HR管理者做的很好。

比起控制成本，HR要更關注人工成本和企業收入的比值。這可能是郵件中CEO對這位公司HRD提交的《關于疫情下人工成本控制的報告》無感甚至憤怒的原因。

在提高企業的產出效率上，HR能做的事情還有很多。

HR要有“老板思維”

在HR這條路上，觀察員見到了各類專業的新人涌入，也見證了無數人中途退出，而那些在企業有話語權、有地位的HR管理者都是變革的先行者。

市場的競爭會越來越激烈，變革成為常態。身為HR，要努力與業務團隊一起成為變革的主要推動力量。

要做到這一點，人力資源團隊本身要理解業務，HR管理者要有“老板思維”，不再把自己定位成后臺支持部門，而是面對組織需要怎樣的人，有靈活的技術手段，做出調整和應對。

寫在最后

HR部門總是喜歡展現漂亮的數據表格，這在戰斗時期，是非常致命的。

特殊時期，速度和效率企業的第一生產力。

對企業主來說，如何解決當下的困難，給他一個解決方案，哪怕只是口頭匯報，都比制作一份精美的PPT或報表來得實在。

一定要搞清楚，花里胡哨的表格、文檔，只是錦上添花，幫助企業業務轉型、給予可落地的實操方案，才是雪中送炭。

與各位HR共勉。

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